El Liderazgo Zombie

El liderazgo es un proceso de influencia grupal, de hecho es un proceso de influencia social mediante el cual un individuo dirige las acciones de un grupo hacia el logro de objetivos comunes, como bien lo define Peter G. Northouse en el que, para mí, es el mejor libro de liderazgo, que siempre recomiendo en mis charlas y conferencias (Leadership, theory and practice, 10th Edition, 2025).

Y como proceso ha sido estudiado durante décadas, no solo en el mundo empresarial sino también en la política, porque no todo el liderazgo ocurría en entornos de management.

Porque era necesario entender cómo una persona podía influir en otras hasta niveles nunca vistos, como ocurrió en los regímenes autoritarios de la Alemania nazi, la Unión Soviética o, en general, cualquier sistema totalitario.

Volviendo al mundo del management, Peter Drucker llevó esa definición al terreno de la empresa con gran elocuencia y añadió un fin último que eran los resultados. Decía que el liderazgo podía aprenderse a través de hábitos y que debía apoyarse en un proceso de dirección por objetivos que añadía metodología y compartía la responsabilidad de alcanzarlos. Era, al final, un modelo interactivo, dinámico, relacional y abierto al estudio, en el que el líder no cargaba con todo, porque había procesos, entornos y personas que acompañaban.

Esa era la época del management científico, de la psicología social, de los grupos y las organizaciones. Ahora vivimos en el management zombie, y el liderazgo es un ejemplo perfecto de cómo un concepto sólido se ha ido diluyendo, perdiendo esencia y, sobre todo, dejando paso a elementos más cercanos al marketing que a su propósito original.

Hemos pasado de un proceso de influencia grupal a un atributo organizacional pensado para atraer personas que llamamos talento (este es otro tema en el que podríamos parar), y en esa conversión hemos vaciado el significado. El liderazgo se redujo a comunicación, luego a conversación, después a narrativa, y en la actualidad se está proponiendo como storytelling, como bien refleja un reciente informe de McKinsey titulado “The CEO’s role as chief storyteller” (McKinsey, 2025), que no es más que otra muestra de la deriva del concepto.

Pero en mi opinión el punto clave está en el employer branding y en cómo el marketing se metió de lleno en la captación de personas. En los años 90, Simon Barrow y Tim Ambler lo definieron como “el paquete de beneficios funcionales, económicos y psicológicos que una empresa ofrece como empleadora” (Ambler, T and Barrow, S. (1996), The employer brand, Journal of Brand Management, Vol. 4, pp. 185-206).

En plena guerra por el talento – apenas nos acordamos pero a finales de los 90 fue brutal – alguien decidió que las personas querrían trabajar en empresas con un perfil de liderazgo cercano y humano. McKinsey lo impulsó con un libro de gran impacto que defendía que la clave para atraer talento era construir una propuesta de valor atractiva donde el liderazgo fuera una pieza central porque nadie quiere trabajar en empresas con malos jefes. Ese libro cambió la vida de muchos profesionales de recursos humanos, aún lo tengo aquí, sobre mi mesa, La Guerra por el Talento (McKinsey, 2001).

Así nació un enfoque que decía que cuanto más a gusto estuviera un empleado, más tiempo se quedaría, aunque eso no implicara que tuviera que producir más. Esto encajaba perfectamente en empresas con procesos estables y repetitivos en los que solo había que asegurarse de que el empleado estuviera cómodo, que los procesos fueran claros y que el producto fuera o pareciera bueno. Esto era, en definitiva, el contexto de las grandes empresas del IBEX, el Fortune500 o la lista Forbes, todas ellas, multinacionales en las que se quería trabajar.

Con el tiempo estas prácticas se consolidaron, y se pasó al siguiente nivel, la institucionalización, y la norma ISO 30405 vino a reforzarlas, detallando que para atraer candidatos había que integrar la marca empleadora en el proceso de reclutamiento, incluir cultura, valores, visión de liderazgo y mensajes consistentes.

Sobre el papel suena bien, pero en la práctica esto ha alimentado un liderazgo de postureo, una mezcla de storytelling, employer branding y normas que ha trivializado el liderazgo y lo ha convertido en un relato inspirador más que en una práctica medible y eficaz.

El problema es doble, por un lado, un liderazgo reducido a frases bonitas, alejadas del rigor que exige influir de forma efectiva, asumir responsabilidades y gestionar conflictos y objetivos; pero también hay otro, un mercado enorme de formación en liderazgo que vende habilidades blandas desconectadas de los procesos, ofreciendo relato en lugar de transformación real.

El resultado es que hoy el liderazgo se pasea como un zombie por redes sociales, entre posts elocuentes y memes divertidos, conferencias motivacionales y campañas de recursos humanos.

Es visible, atractivo, pero está vacío, y está a años luz de lo que Drucker o Northouse definieron como acción efectiva orientada a objetivos.

Por eso creo que hay que arrancar todas esas capas de abstracción que hemos acumulado sobre el concepto, volver a su núcleo y reclamar el rigor que lo sostuvo durante décadas.

Porque lo demás genera falsas expectativas como por ejemplo, pensar que ese liderazgo amable nunca reestructurará un equipo o que no tomará decisiones difíciles, porque a los que estamos engañando con este liderazgo zombie es a los empleados, porque los equipos de liderazgo lo tienen claro.

La consecuencia es que el liderazgo zombie se alimenta del compromiso, y quizá por eso cada vez, las personas conectan menos con las empresas, que se han vuelto más superficiales en sus mensajes, porque no hay nada peor que parecer molón y luego no poder serlo.

Lo importante es que la solución no pasa por añadir más capas de postureo, sino volver a la esencia, porque las personas lo que quieren es respeto, madurez, que la dejen trabajar en paz y con las cosas claras.

Porque, ya que vamos a dedicar nuestro tiempo a algo que no siempre queremos hacer, como es trabajar, al menos que sea con un objetivo claro y una recompensa tangible. Y eso, al final, también forma parte del liderazgo.