En el último informe de Gartner sobre las prioridades de recursos humanos para 2024, surge una preocupación crítica: el desarrollo del equipo directivo. Este año, la principal prioridad identificada es «Desarrollar al equipo de dirección», respaldada por un sorprendente 73 % que afirma que los líderes y gerentes de sus organizaciones no están preparados para liderar el cambio.
Si bien este dato ya es alarmante, se agrava al considerar que, según el mismo informe, la mayoría de las organizaciones invierten significativamente en programas de desarrollo de habilidades, nuevas herramientas y tecnologías para impulsar la productividad, así como en programas de bienestar más robustos y sin embargo, a pesar de estas inversiones, el 50 % de los empleados no confía en la capacidad de sus jefes para llevar a sus equipos al éxito en los próximos dos años.
Es evidente que la formación tradicional para los puestos directivos ya no es suficiente y es necesario reconstruir la posición, o el conjunto de posiciones que implican dirección y gestión de personas.
Si queremos que los directivos pasen más tiempo con sus equipos, es imperativo otorgarles el tiempo necesario. Este proceso implica repensar y reconstruir los puestos directivos, enfocándonos en tareas de alto valor añadido.
Entre esas tareas de alto valor añadido están las relacionadas con la gestión de personas. Sabemos que para desempeñar eficazmente este papel, los directivos deben contar con el tiempo suficiente para interactuar con su equipo, escuchar, atender sus necesidades, profundizar en sus problemas y proporcionar los recursos necesarios. Este enfoque requiere tiempo de calidad, un recurso escaso pero de gran valor.
El dilema es claro: si no brindamos a los directivos el tiempo necesario y seguimos exigiéndoles otras responsabilidades, corremos el riesgo de que se rompan, y esto al final generará fricciones y tensiones que afectarán a su motivación, a su energía. Si les pedimos más de lo que pueden dar, creamos un entorno insostenible.
Porque sabemos que el directivo ideal es aquel que logra resultados, cuida a su equipo, construye relaciones sólidas, se mantiene actualizado, participa activamente en asociaciones profesionales y, además, desempeña un papel vital como padre o madre, y es un referente de su comunidad (y todo esto de manera excelente…).
Sin embargo, este nivel de exigencia y responsabilidad es insostenible si no reconsideramos y redefinimos el rol directivo.
¿Cómo podemos reconstruir los puestos directivos de manera que se adapten a las demandas del entorno social, político, económico y tecnológico actual? Está claro que si seguimos por el mismo camino, corremos el riesgo de que, a pesar de todas las capacitaciones, tecnologías y programas de bienestar implementados, nadie desee asumir puestos directivos en los próximos años.
La clave está en equilibrar las expectativas, otorgar tiempo de calidad para la gestión de personas y definir un nuevo paradigma para el rol directivo. Solo así podemos construir un entorno sostenible y atractivo para aquellos que liderarán las organizaciones del futuro.
De hecho, en mis clases en escuelas de negocio siempre hago hincapié en estas cuestiones, y es que por encima de cualquier cuestión técnica hay que desarrollar las capacidades de liderazgo y comunicación. Y lo hago tras años de experiencia evaluando personas en puestos directivos, escuchando sus quejas y viendo como se desgastan por la presión de los resultados y las altas expectativas.
Por eso, la reconstrucción del rol directivo no es solo una necesidad, sino que es una urgencia que determinará el éxito a largo plazo de las organizaciones, y por supuesto, la motivación y salud de las personas que asumen roles directivos.
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Tomás Otero 