Volvemos con aquellos artículos interesantes de Recursos Humanos y lo hacemos con algo tan actual como la estrategia de aprendizaje y desarrollo. El objetivo de estas entradas en repasar artículos clásicos – y no tan clásicos – que pueden ser útiles por su relevancia en la realidad que estamos viviendo.

Hoy nos acercamos a Los componentes esenciales de un exitosa estrategia de aprendizaje y desarrollo (The essencial components of a successful L&D strategy” publicado por Mckinsey en febrero de 2019, y realizado por Jacqueline Brassey, Lisa Christensen y Nick Van Dam.

El artículo se contextualiza en la mayor importancia que está cobrando la función de Aprendizaje y Desarrollo (en 2021 mucho más) en el ajuste a un mundo más competitivo, más complejo y en plena revolución digital en el que lo intangible se ha convertido algo fundamental en la capitalización de las empresas.

Los autores han identificado y probado en el terreno 9 dimensiones que contribuyen al éxito de la función de aprendizaje y desarrollo.

1. Alinear con la estrategia de negocio. Aunque pueda parecer evidente, no siempre es así y el artículo hace mención a que solo el 40% afirman que están alineados. Para el resto, un 60% no es así.
2. Co-crear entre las unidades de negocio y recursos humanos. Otro componente al que el sentido común no pondría ningún reparo, pero que suele fallar en el momento en el que los departamentos de Aprendizaje entran en conflicto con el negocio a la hora de proponer proyectos.
3. Evaluar los gaps de capacidades y el valor estimado. Una vez que la organización define sus prioridades estratégicas debe evaluar los gaps que existen entre las capacidades de las personas y las necesarias para implementarla.
4. Diseñar viajes de aprendizaje. En ese sentido, el aprendizaje como viaje permite incluir diversas metodologías y formas de aprender. Las oportunidades para aprender puede ir desde el aula hasta la práctica en entornos controlados y seguros, el aprendizaje en remoto, o formas de aprendizaje social con talleres, coaching o mentoring.
5. Ejecutar y escalar. Todas las actividades de aprendizaje tienen un coste y debe ser mantenido en el tiempo para poder ser escalado a toda la organización. El papel del líder de la función es fundamental para ponerla en valor y garantizar los recursos y el apoyo necesarios.
6. Medir el impacto en el desempeño. Los autores sugieren tres indicadores: el primer indicador analiza la excelencia empresarial: cuán estrechamente alineadas están todas las iniciativas e inversiones de Aprendizaje con las prioridades comerciales. El segundo KPI analiza la excelencia en el aprendizaje: si las intervenciones de aprendizaje cambian el comportamiento y el desempeño de las personas. Por último, un KPI de excelencia operativa mide qué tan bien se utilizan las inversiones y los recursos.
7. Integrar las programas de aprendizaje dentro de los procesos de recursos humanos. La función de Aprendizaje tiene un papel importante que desempeñar en el reclutamiento, la gestión del desempeño, la promoción y la planificación de la sucesión. Los autores afirman que en el mejor de los casos, muchas funciones de Aprendizaje solo tienen conexiones sueltas con las revisiones anuales de desempeño y carecen de un enfoque estructurado y un seguimiento de las prácticas de gestión del desempeño.
8. Diseñar un marco de aprendizaje. los líderes de la función de Aprendizaje deben diseñar e implementar intervenciones que apoyen el aprendizaje informal, incluyendo coaching y mentoring, aprendizaje guiado, programas de aprendizaje para aprendices, shadowing, aprender haciendo y acceso bajo demanda al aprendizaje digital, por citar algunos. Las tecnologías sociales desempeñan un papel cada vez más importante en la conexión de expertos y la creación y el intercambio de conocimientos.
9. Incorporar tecnología. Los líderes de formación y desarrollo deben asegurarse de que las tecnologías de aprendizaje encajen en una arquitectura general del sistema que incluya la funcionalidad para respaldar todo el ciclo del talento, incluida la contratación, la incorporación, la gestión del rendimiento, la formación y el desarrollo, herramientas de feedback en tiempo real, gestión de carrera, planificación de sucesión y recompensas y reconocimiento

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La realidad es que muchas de estas dimensiones, en el que caso de que no fueran exitosas, han podido corregirse en el último año y medio. Los presupuestos han aumentando de manera considerable y la necesidad de actuar en el desarrollo de las capacidades de todos los empleados se ha consolidado como la primera gran prioridad de las organizaciones.

Sin duda es un buen momento para la función. Sin embargo, existen riesgos propios de la desmesura a la hora de aceptar la tecnología y el aumento de presupuestos.

Es habitual escuchar frases como “estamos implementando el netflix de la formación” o “aprender divirtiéndose como si fuera música o una serie” y aunque es cierto que el Aprendizaje a la carta, o con recomendaciones basadas en inteligencia artificial y el propio historial de consumo, está en auge, no debemos olvidar que el aprendizaje en las organizaciones tiene un componente práctico importante.

Y aquí entra un concepto nuevo que leí hace bien poco, y disfruté en primera persona aprendiendo programación; y es un cambio de paradigma… aprender en el flujo de trabajo.

Un concepto que se basa en lo que hacen los programadores para aprender mientras desarrollan sus proyectos… aunque para saber más sobre este paradigma tendremos que esperar una semana, hasta que lo cuente en el próximo artículo de esta serie.