La semana pasada inicié el repaso de algunos artículos que forman parte de mi repositorio de documentos de consulta. Son documentos de diversas fuentes, años y temas; pero muy valiosos porque de todos ellos extraje algún aprendizaje.

El artículo de hoy se titula Leadership is a Conversation, publicado en Harvard Business Review en Junio de 2012. Los autores fueron Boris Groysberg y Michael Slind, que además fueron coautores del libro Talk, Inc: How trusted leaders use conversations to power their organizations (Harvard Business Review Press, 2012).

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Los autores del artículo, después de realizar una profunda investigación, desarrollaron un modelo de liderazgo que llamaron “conversación organizacional”.

Este enfoque permite que cualquier empresa funcione como una PYME, ya que estas conversaciones organizacionales con los empleados pueden recuperar algunas de las cualidades de las empresas pequeñas como, por ejemplo, la flexibilidad, el compromiso, la alineación estratégica, permitiendo una importante ventaja competitiva.

El modelo está construido sobre cuatro pilares (intimidad, interactividad, inclusión e intencionalidad) que además se refuerzan unos a otros, formando entre todos un proceso integrado único.

Intimidad

Las conversaciones organizacionales necesitan minimizar la distancia institucional, actitudinal, incluso espacial, que suele separar a los empleados, aunque lo importante es reducir el espacio emocional y mental. Los empleados deben sentirse cerca del líder.

Esta intimidad es la diferencia entre las comunicaciones corporativas y las conversaciones, y se puede manifestar en la confianza, la escucha activa y la cercanía personal.

La confianza es fundamental, porque donde no hay confianza, no hay intimidad. Aunque la confianza es difícil de conseguir. Una de las mejores formas de ganar la confianza es dar antes que recibir o abrirse antes de que la otra persona se abra.

Los grandes líderes saben cuando callar y comenzar a escuchar de forma activa. No hay forma más fácil de conseguir una conversación íntima que atender a lo que las personas escuchan, de manera honesta.

La cercanía personal, en cambio, genera intimidad con un interés sincero en conocer el feedback de la otra persona sobre temas importantes para ella.

Interactividad

Cualquier conversación, por definición, está formada por un intercambio de argumentos y preguntas entre al menos dos personas. Si solo suena una persona, no es una conversación. Además la conversación debe ser fluida, sincera y abierta. El líder debe perseguir la interactividad y reforzar tales comportamientos.

La realidad que vivimos ha intensificado la interactividad en las comunicaciones gracias a las redes sociales, y muchos líderes han aprovechado esta situación para crear una cultura interactiva en la que valores, normas y comportamientos crean un espacio acogedor para el diálogo.

Inclusión

Este tipo de conversaciones organizacionales permiten ampliar los roles de los empleados ya que ellos pueden poner sus ideas, y junto a ellas sus corazones y almas, en esas conversaciones. Los líderes inclusivos convierten a estos empleados en auténticos partners.

Mientras que la intimidad centra los esfuerzos en la cercanía con los empleados, la inclusión se centra en el rol que desarrollarán en el proceso. Estos empleados comprometidos pueden adoptar nuevos roles importantes, creando contenido ellos mismos y actuando como embajadores de marca, líderes de opinión y narradores de historias.

No hay duda que cuando los empleados sienten pasión por compañía, sus productos y servicios, llegan a ser los mejores representantes y embajadores de la compañía.

Como tampoco que aquellos empleados que participan en el diseño y desarrollo de nuevos productos se puedan convertir en líderes de opinión. Si se dan oportunidades a estos empleados será la mejor forma de mejorar la reputación de la compañía.

Con respecto a los narradores de historias, las personas están cansadas de escuchar comunicaciones corporativas. Sin embargo, quieren escuchar historias que vienen de manera directa de la personas de la organización. Cuando los empleados hablan de sus propias experiencias, el mensaje cobra vida.

Intencionalidad

De la misma forma que las conversaciones personales que no tienen propósito te llevan a divagar y a perder el tiempo, las conversaciones organizacionales pueden cometer el mismo error. Las personas que participan en estas conversaciones deben saber el motivo de la conversación para dotarla de contexto, orden y significado para ellos. Además estas conversaciones deberían estar alineados con los objetivos estratégicos de la compañía.

Mientras que la intimidad, la interactividad y la inclusión hacen referencia a la forma en la que las ideas y la información fluye en la organización; la intencionalidad permite una medida del cierre del proceso. Permite que la conversación derive a acciones relevantes.

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Este artículo encaja con mi interpretación del entorno como un sistema adaptativo complejo en el que la comunicación funciona como el elemento que facilita la interacción de las personas y mejora la comunicación de ideas – especialmente la disruptivas o propuestas de mejora.

Con este enfoque los directores y gerentes asumen su liderazgo a partir de conversaciones poderosas que permiten retar las ideas de manera honesta, gestionar las propuestas de mejora que hacen los empleados, y aumentan la capacidad de innovación.

Lo mejor es que este enfoque sigue estando vigente.

Las conversaciones son clave es el desarrollo del liderazgo actual, en el que el Líder se envuelve en un clima de confianza, actúa con naturalidad y es auténtica, no tiene miedo a mostrarse como es, con sus fortalezas y debilidades.

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