Siempre es un buen momento para acercarse a la gran cantidad de buenos artículos e informes que aparecen por la red, pero quizás ahora, con el verano y el descanso, sea el mejor momento para repasarlos con detalle y extraer algunos aprendizajes.
Durante las próximas semanas, repasaré artículos clásicos que considero relevantes y útiles para cualquier directivo, en especial para recursos humanos, y que nos ayudarán a reflexionar sobre temas de actualidad.
Comenzaré por uno que es de interés por tratar los temas de diversidad e inclusión (D&I). Este tema es relevante – por formar parte de la agenda de todas las organizaciones dentro de los ODS – como pertinente como puede verse por la cantidad de iniciativas existentes sobre #talentosingenero o todas las actividades recientes alrededor del Orgullo LGBT.
Así que en esta entrada revisaré el informe publicado por Korn Ferry en 2019 titulado “Five classic (and overlooked) D&I mistakes” realizado por André Tapias y Fayruz Kirtzman que puede aplicarse a cualquiera de los colectivos que puedan estar afectados por esta problemática.
Cinco errores clásicos (y pasados por alto) de D&I
Gran parte de las organizaciones hacen gala de sus mejores prácticas sobre diversidad e inclusión (programas de formación, patrocinios, mentoring, reuniones al más alto nivel para tratar la diversidad, …) pero sin analizar en detalle, y con la debida diligencia, la realidad interna y por tanto imposibilitando hacer un correcto diagnóstico. Como resultado, sea crean falsas expectativas y se cometen cinco errores clásicos:
1) Asumir que un gap en diversidad e inclusión está producido por un tema de diversidad e inclusión. El artículo hace mención al caso de una organización que tenía problemas para retener al talento femenino, y la respuesta fue poner en práctica más políticas de conciliación. La cuestión que se plantearon en Korn Ferry fue… ¿qué hace pensar que los problemas de retención del talento femenino están relacionados con la conciliación?
Tras un profundo análisis se reveló que el problema no era balancear la vida personal con la profesional, sino que el problema era la falta de flexibilidad.
Lo interesante es que descubrieron que el problema era también generalizado entre los hombres, y que la clave eran las pobres habilidades de gestión de personas de los Managers.
Este problema es característico es organizaciones muy técnicas en el que los Managers son promocionados por sus habilidades técnicas pero no por sus habilidades de gestión de personas. Al ser tan técnicos desconectaban de las situaciones particulares de las personas y forzaban a las mujeres a adaptarse a la organización en vez de dar respuestas flexibles. El resultado era que esta falta de habilidades de gestión de personas impactaban en mayor grado a las mujeres que a los hombres.
2) Ir por la solución fácil. En otro caso descrito en el artículo, una organización pretende solucionar un problema de diversidad e inclusión con un programa de formación, con la esperanza de que tras realizarlo, los líderes estuvieran capacitados para guiar de manera más inclusiva, los managers eliminaran sus sesgos y los empleados fueran más productivos.
Cierto que si el programa de formación está bien diseñado puede crear un impacto positivo (pero limitado), pero requiere de programas de refuerzo. La solución pasa por el diseño de mecanismos de refuerzo que incluyan herramientas de gestión y métricas para las operaciones del día a día.
3) Prometer lo imposible. En muchos casos las organizaciones fallan en sus estrategias de diversidad e inclusión después de intentarlo de muchas maneras. Korn Ferry plantea en su artículo que en muchos casos hay un problema en la creación de falsas expectativas.
Las personas perciben des-conexión entre lo que se dice y lo que se hace, y esto genera frustración tras todos esos intentos. Según los autores del artículo este problema se resuelve cambiando la proposición de valor e incluyendo la diversidad e inclusión en ella de manera transparente.
4) Querer ser el mejor demasiado pronto. En algunos casos la vulnerabilidad está en correr prematuramente. Según el modelo de madurez de Diversidad e Inclusión de Korn Ferry existen una serie de pasos y para cada uno de ellos se proponen unas acciones.
Este error hacer referencia a casos en los que una organización quiere realizar acciones del nivel 5, cuando aun se encuentra en un nivel 2. Este tipo de errores suelen amenazar la credibilidad de las prácticas de diversidad e inclusión, pero sobre todo tienen el riesgo de fallar porque no se tienen en marcha los procesos adecuados que sustenten estas acciones.
5) Centrarse en la representatividad, en vez de en tu pipeline. Este error se produce cuando el interés reside en tener el porcentaje de representatividad en el consejo o en el comité de dirección obviando el resto de la organización. Esta obsesión no es efectiva ni sostenible. El objetivo debe estar en mantener un porcentaje de representatividad adecuado en tu pipeline de talento de forma que pueda progresar de manera natural en la organización. Para ello deben diseñarse los procesos e incentivos adecuados para mantener este pipeline.
Conclusiones
Este artículo me permitió reflexionar sobre las prácticas que en su momento estaba poniendo en marcha en materia de Diversidad e Inclusión, y pensar en los posibles errores que pudiera estar cometiendo, pero sobre todo reflexionar sobre el proceso de identificación de la necesidad o problema.
En todos los casos, los autores sugieren comenzar con una Auditoria de Diversidad, hacer el análisis pertinente para hacer un correcto diagnóstico, y luego buscar opciones para dar respuesta a ese problema.
Este aprendizaje es muy importante porque los temas de Diversidad e Inclusión están en todas las agendas y en muchos casos se ponen en marcha acciones dirigidas a generar reputación o imagen, o simplemente por moda, cuando la realidad es que cada organización tiene que analizar con detalle sus problemáticas y poner acciones dirigidas a solucionar sus propios problemas.
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Tomás Otero 